憧れのエンジニア像
こんにちは。
ずいぶんあったかくなって、春が近づいている感があります。
それと同時に花粉症がだんだんひどくなってきました。
さてさて、今日は技術者としての格好良さについて書き留めたいと思います。
特に誰かに読んでほしいと言うわけではなく、自分の備忘録的に書いてます。
なので読みづらさは勘弁てください。
誰のこととかではなく、よく居ます。
『周りにコードが書ける人がいない！』とか、『できる人がいない』とかって言う人。
僕もよく言ってました。
けど。
同じ環境で何年も同じ事を愚痴っていたら、それは自分の無能さをアピールしている事にはならないかな？と、思うようになりました。
嫌ならその場を離れれば良いし。
それもせずに愚痴だけいうのはなんだかなぁ、と僕は思うようになりました。
たとえば、スナップショットでいまはそうでも、今日より明日の方がちょっとだけ良い状況になるように取り組み続ければ、周りも変わって、今より少しだけ幸せな明日が来るのかも。
特に言語とかツールの使い方とか手法とか、誰か他人が、みんなが使いやすいように考えて作ってくれているので、特定の個人しかできないなんて絶対にない。
勉強して、試したら、大体の人はある程度できるようになると思う。
だって、自分も最初はそうだったから。
オブジェクト指向が初めから分かっていたわけではないし、モデリングができたわけではないし。
技術の使いこなしと言うか熟達度というか、アーキテクチャとかモデリングとかコードの書き方とかがエクセレントかどうかはセンスもあるとまうので、また別だけど。
使えるか使えないかは、ある程度まではみんなできる。
ということで、『周りのやつはできない、俺しかできない』ってずっと言ってる人は、逆に言うと『それしかできないから取らないで』って言ってるみたいで格好悪いと思う。
それを容認して手を打たない周りの人もさらに格好悪い。
僕が憧れるカッコ良いエンジニアは、周りを先導し、周りの技術者の力を引っ張り出して引き上げ、チームとしてさらに高みに到達するエンジニア。
過去に一緒に仕事をして憧れた方々は、みんなそうだった。
僕もそんなエンジニアになりたい！！
組織のアイデンティティと"トップ"について
最近、組織のあり方や価値観について考える事が多い。
この辺りもっと詳しく勉強したいけど、まずは知ってる本を読み漁るかな。
下記はFacebookに2,3行で投稿しようと思っていたけどめちゃくちゃ長くなったのと、かなり毒になってしまったのでブログにしました。
SNSで愚痴ったりネガティブな発言をしたりするのは好きじゃないし、ダサいと思います。
ましてや人のミスをついたり誹謗中傷するのって、本当に最低だと思います。
なので自分は絶対にやりたくない。
けど、思ったことや感じたことを書き留めておきたかったので書いてみました。
なので、敢えて自分から見たい人が見にくるブログに書きました。
念のためお断りを。
この内容はあくまでも色々な情報に基づいて考察したものであり、わたしが今所属している組織の事ではありません。
ましてや特定の個人を指しているわけではありません。
最近、価値観や組織のあり方、組織マネージメントのあり方について考えること、いろんな話を聞く事が多かったのでメモしたまでです。
Facebookへの投稿として書いていたので、タイポや読みにくい文章になっているのは、ごめんちゃい。
ではでは、どうぞ。
組織のアイデンティティとトップの器
トップダウンのコマンドアンドコントロールがどれだけ強いかは、会社や組織の文化とか構造だけじゃなく、神輿にかつがれた"トップ"のひとの器と能力に大きく依存するんだな。
組織マネージメントができない人が担がれると、レイヤによる情報格差を理解できず、還元主義的な施策や、アンコントローラブルな事をパワーでコントロールしようとしたりする。
その結果、現場の自律性を損ない、モチベーションを根こそぎ刈り取り、言われた事だけをやる人や上を向いて怒られない仕事をする人が増える。
心理的安全性とか失敗を許容するとか人を大事にするとか人の成長がどうとか、トップダウンで耳障りの良いことを言っても実践できなければ誰も共感しない。
具体性が無ければただの標語。
"トップ"と言われている人たち自身が実践している姿を見せられていなければ、当たり前に浸透しない。
そして、頭の良い人や優秀な人の離職が進むか、心を病む人が増える。
離職やメンタルヘルスに問題を抱える人を多く出すのは、果たして良い組織か？
きっとそんな事がやりたかったわけではないと思う。
その人達が抜けた穴をまた採用や他部署からの移動で補っても、それは良い人財流動だとは、トップの人も当然思ってないでしょう。
また、事業会社は営利団体ではあるけども、社会にどう貢献するかと言うのがアイデンティティであり、世間様から評価される重要な要素だと思う。
企業の中の各組織、チームも同じく。
見せかけだけの価値観は標語に過ぎず、実態として営利だけを求めるならその辺の詐欺集団とたいしてかわらない。
特に価値観に共感して入社した優秀なキャリアの人は、ぼったくりバーに入ってしまった気分じゃないかな。
そういう組織は特にキャリアの離職やメンタルやられた人、他部署に自分から移動した人の全体への割合を分析し、問題の根本原因を対策すべき。
文化の醸成は決して標語ではなく人。
現場での実践。
見せかけだけのアイデンティティはぼったくりバーの看板にすぎず、人が実践して初めて根付く。
みんなのものになる。
そして、階層化された組織ではリーダーやトップの器が大きく影響する。
やばいやつが上に立つと組織は腐敗する。
ではどうすれば良いか？
どうすれば良いかなぁ。
ダサいやつを上にしない。
しかし、バカの壁じゃないけど、壁に当たるまではダサいかどうかわからないので、できるだけ早く数字に基づくフィードバックを行えるよう、メトリクスをとり、都度適正判断をする。
そもそも階層を増やさない。
あとはManagement 3.0で言ってるようなことだろうな。
なんてやって、小規模チームの自己組織化を進めるんだろうな。
上は下を、下は上をイケてないと悪口言い合う組織が良いものを創れる訳ないと思うけど、これは理想論すぎるのかな？
東京の地理的優位は無くなったのか？
本記事は下記のnoteに投稿した記事と同じ内容です。
https://note.com/naka_3/n/n2ef4c980ece9
この投稿はただ僕が漠然と思っている事を書いたものです。
連休なのにコロナと雨で外出できなくて、けど朝早くに目が覚めて、本を読んだりYouTubeを見たりするのに飽きたので書いているだけです。なので、誰のためにもならないと思います。もし読んでくれる人がいたら、そう言うものとして読んでもらえると幸いです。
さてさて、僕は2020年の3月26日から約4ヶ月出社していません。
出社の必要性に迫られる事もほぼありませんでした。
電子化していなくて会社に置きっぱなしの本を仕方なく電子で買いなおした時ぐらいが、出社を迷ったピーク。
契約していた会社の近くのジムも退会しました。
買い物もオンラインがほとんどになりました。
オリンピックでは家の近くを競技自転車が走るとのことで凄く楽しみだったけど、その時だけ東京に来れば良いかなって思えるようになってきました。
仕事をするにも、買い物とか遊んだりするにも東京は凄く良いのだけど、だんだんその良さが下がっている気がします。
逆に新型コロナの感染リスクや土地や物価の高さ、人の多さとそれに伴うストレスを考えると東京から離れるのが正解なのか？と思います。
毎日釣りができて、いつでもバーベキューとか焚き火ができる場所があって、たまには山に登ったりできる自然があって、インターネット環境が整っていて、車でちょっと行けばイオンがあるぐらいの土地に引っ越ししようかな。
できれば雨があんまり降らない土地が良いな。という事は太平洋側かな。
いやいや山陽地方や四国もよいかも。
岡山には父方の実家があるし土地もあるから安く移住できそう。晴れの日が多いし、父方の実家からは海も遠くないし山もあるしイオンモールもある。けど瀬戸内海で釣れた試しがないんですよねぇ。あとヤンキーが多いイメージあるし。
愛媛とか高知も良いですね。気候も良いし海もめちゃくちゃ綺麗し。温泉もたくさんあるし。歴史が残っているし。デメリットが見つからないな。強いて言えば、住むより観光で行きたいってぐらいかな。お遍路さんとか。
思い切って小笠原とか大島とか三宅島とかでも良いかも。あ、東京は東京か。
3.11の後に沖縄に移住した知り合いがまぁまぁいたけど、沖縄もよいなぁ。時間にゆるいっていうし、遅刻魔の僕が少し遅刻したぐらいじゃ怒られないかな。けど相手が毎回遅刻したらムカつくな。
大阪から近い和歌山もよいかなぁ。さかな、たくさん釣れるし。多少は土地勘があるし。けど、山が多すぎるかな。けど、ちょっと田舎に行くと地価がべらぼうに安い！けど、田舎にそんな豪邸建てても誰もこないし掃除が大変なだけやしなぁ。
本当は静岡も良いんですよねぇ。何が『本当は』か分かりませんが。西伊豆は大好きな場所の１つ。海が綺麗で食べ物が美味しい！けど地震がきたら怖いしなぁ。あ、和歌山も一緒か。
なんて妄想をまぁまぁ現実的に考えられるご時世なんだなぁと。。。
と、漠然と思う連休の真ん中の日でした。
強制リモートワークで学んだ事
こんにちは。
中原です。
この投稿は下記のnoteで公開したのと同じ内容です。
https://note.com/naka_3/n/nd17928b5a858
コロナで強制的にリモートワークになりました。
この状況を通して僕が学んだ事と考えた事を自分のためにメモしておきたいと思います（メモなので、全然まとまっていません！）。
コロナの前からリモートワークをうまくやるコツやサービスはたくさん考えられていました。
VRを使ってバーチャルオフィス空間を作るなど、大掛かりなサービスのアイデアもたくさんありました。
僕も仕事中に家族が1m以内によってきたら電気ショックを与えるデバイスなんかを考えていました。
そして3月末から5月末まで、僕は多くの方と同じく強制的にリモートワークになりました。
6月になった今も、しばらくはリモートワークの予定です。
しかし、大掛かりな仕掛けがなくても十分にリモートワークをこなせる事が分かりました。
安定した通信環境とマイクやカメラ等の入力機器、集中できる場所とファシリティ、そしてzoom等のオンライン会議サービスとmuralやmiroのようなホワイトボードサービス。
僕の場合はこれだけでコロナ前と同じかそれ以上の事ができています(自己評価です。周りに迷惑をかけていたらすいません)。
さらに副業やコミュニティへの参加、自己研鑽に使える時間が増えました。
家族との時間も増え、さらに仲良くなりました。
つまりコロナ前に考えられていた革新的なサービスがなくても、僕はリモートワークになってこれまで以上に快適に仕事ができ、時間を有効に使えるようになりました。
こうなった大きな要因は、僕だけじゃなくみんなが一斉にリモートワークになったからってことだと思います。
オフラインだと、いくら自由時間勤務やリモートワークOKだと言っても、暗黙的(明示的なところもありますが)に何時までには会社にこいとか、何時までは居ないといけないみたいな感じがあった気がします。
さらに「あいつはいつも暇そうにしている」とか、実情を知らない誰かが主観で噂をしたり（僕はしないしされていないと信じています！）、本質的ではない評価をしちゃったりする光景を目にした方も多いのではないでしょうか。
このように、みんなが一斉にリモートワークになったからこそ、省けるなら省きたいストレスや無駄な時間が全部なくなりました。
以前からリモートワークを活用していた僕でも改めて実感しました。
余談ですが、もちろんリモートでもやばい上司はいます。
彼/彼女らは部下のリソース効率を監視したがるかもしれません。
実際、1ヶ月ほど前に部下の着席、離席や作業状況を監視できるサービスを導入してるって会社の記事が大炎上してました。
下記が関連記事です。
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20200504-00000012-zdn_mkt-bus_all
幸いそんな事をする人は僕も含めて周りにはいませんでした(と信じています)。
またそういう人も、そういった"オフラインに近づけるオンラインシステム"がいかに無駄かと言う事に気付いたと思います。
他にも一斉にリモートワークになったからこそ学べた事があります。
リモート会議をうまく進めるコツです。
これは、僕はコロナ前からずっと言ってたことでもあります。
"リモート会議では会議に参加する条件を揃える" 事がマストなのです。
残念ながらコロナ前はなかなか周囲に徹底できませんでした。
実感したことが無い人にいっても分かってもらえないし「一回やってみましょう」って言うのも何か言いずらいし、めんどうくさいし。。。
しかし強制リモートワークの期間中は、みんなが各自のPCから会議に参加し、リモート会議の場が唯一の会場になる事を経験しました。
そして、それが意外とうまく進むことが分かりました。
僕が「これが 会議室 対 個人 ならうまくいかないと思うんすよ～。各自が同じ条件だからうまくいくと思うんすよね~」というと、みんな納得してくれます。
コロナ前はリアルな会議室がメイン会場で、個人でPCで繋がってる人はサテライトというかおまけ感があったのは否めないと思います。
そのためどうしも情報量に差が出てしまいますし、発言した後のリアルな会議室の空気感もわかりせんでした。
リモート会議は参加条件を揃えることが成功のカギってことを、全員が同じ条件になり、経験することで、納得してくれました（確認したのは僕の周りの一部の方だけですが）。
他にもリアルなホワイトボードよりもデジタルなホワイトボードの方が、練度が上がるとはるかに便利だったりします（TRICHORDも時代にのっていれば爆発したかもしれないのに！）。
アナログに近い使い勝手のサービスもたくさん出てきています。
今回のことでさらに色んなサービズを試す事ができ、より一層そう思いました。
リモートが良いかオフラインが良いかは環境などによって人それぞれあると思います。
ただ、僕たちはこの壮大な実証実験でリモートワークのMVPを身をもって学びました。
コロナ前に一生懸命考え、せっせと開発され、PoCが繰り返された大掛かりなサービスは、リモートワークにはNice to haveでしかなかった事が証明されました。
さらに、リモートワークをうまく進めるためのちょっとしたコツを学びました。
みんなで一斉にリモートワークをやってみたからこそ分かったことがたくさんありました。
やっぱり実験が大事で、実験は環境が大事だと思いました。
いくら机上でビジネスモデルを書いても、企画案を考えても、答えはそこにはありません。
この期間で学んだ事をいかにおさらいし、今後に活用できるかは、僕たち次第です。
また、リモートワークについて自分が学んだと思っている事はあくまでも自分にとってなので、環境が異なる他の仲間ともシェアし、今後の働き方やWorking Agreementに活かしたいと思います。
近い将来
『昔は空いている会議室を探すのに1時間以上かかることもあったんですよ！』
なんてのが、笑って話せると良いなぁ。
リモートで。
学びを祝うふりかえり手法「Celebration Grid」の紹介
こんにちは。
中原です。
この記事は「ふりかえり Advent Calendar 2019」の15日目として投稿した内容になります。
https://note.com/naka_3/n/n09663637027a
はじめに
みなさん、ふりかえりはされていますか？
どのような期間で、どのよな手法でふりかえりを実施されていますか？
ふりかえりの対象とする期間にはスプリントやイテレーションといった１～２週間単位の短期のふりかえりから、1~3か月といった中長期のふりかえりまで、色々な期間があると思います。
どれぐらいの期間をふりかえるかによって、ふりかえりの主目的、参加者や適した手法も変わってくるのではないかと思います。
私は短期（１～２週間）のふりかえりではコミュニケーションの円滑化を最優先に考えています。
具体的には、短期のふりかえりの時間を二部構成にしています。
プロセス面や（特に開発）環境面のふりかえりはメトリクスをもとにした定量的なふりかえりによって行い、コミュニケーションの円滑化は各自が感じたことを忌憚なく言い合える場をKPT等を用いて形成するようにしています。
コミュニケーションの円滑化のためのふりかえりでは「天気が良かった！」とか「xxさんと激辛カレーを食べに行った」「子供が体調をくずした」など業務と全く関係ない事も自由に挙げてもらいます。
そうすることで、一緒に仕事をしている仲間がどういった事に喜びを覚え、プライベートで何が起こっているのかを知ることができ、人間として興味を持ちあえるように心がけています。
中長期のふりかえりも原則は同じですが、対象の期間が長くなればなるほど問題の根が深くなる事も多々あります。
ともすると、責任の押し付け合いになったり反省会になってしまいます。
Celebration Gridの紹介
そこで、今回は私が中期（1か月～3か月ぐらい）のふりかえりで使っているCelebration Gridという手法をご紹介したいと思います。
Celebration Gridは行動と成果を比較し、学びを称える手法です。
成功体験に基づいた習慣的な行動は、成功確率が高いです。しかし、新たな学びは多くはありません。
一方で間違った行動は往々にして失敗確率が高くなります。この場合も学びは多くありません。
最も学びが多い行動は、実験的な行動です。実験的な行動は成功と失敗の確率は半々程度で、学びも大きいです。
Celebration Gridは下図のように行動と成果の比較によって、学びを可視化する構造になっています。
このGridをテンプレートとして、期間内にやったことをみんなで議論して付箋でぺたぺた張り出します。
そして、失敗したか成功したかよりも「何を学んだのか」、「次はこうやってみよう」という学びと実験に焦点をあてた議論を行います。
結果はWorking Agreementやプランニングに反映します。
最近では、多くの組織で「失敗を恐れるな」なんて言われます。
しかし、実際は失敗するとはげちゃびんに叱られちゃうことが多いのではないでしょうか？
そのため、私たちは知らず知らずに失敗を避けてしまう傾向があります。
そこで、失敗を許容し、実験を前向きにする目るためのステップを、Celebration Gridの出展元であるManagement 3.0から引用します。
（ちょっとだけ意訳しています）
1. 成功したか失敗したかだけではなく、早く学ぶことを目的とする
2. 安全に失敗できる（実験できる）環境を整える
- 実験は失敗する場合もある事を共通認識にしておく
- 失敗の影響を最小限にする仕組みを作る（実験特区を用意したり小さく試す等）
- 失敗を失敗と認め、失敗から学ぶ姿勢を持つ
まとめ
私はCelebration Gridを中期的なふりかえり（e.g. 1か月程度の周期で行うリリースふりかえり）で活用します。
冒頭で述べた通り、短期的なふりかえりはコミュニケーションの円滑化を目的にするため、私はCerebration GridよりKPT(A)やFDLの方が自由度が高くて好きです。
一方で中期的なふりかえりの場は、チームおよびチームに密にかかわる方々のマインドと文化を再セットアップするタイミングでもあります。
その際に学びを可視化するツールとしてCelebration Gridはとても良いツールだと思います。
Agile Leadership Summit 19 その3(総括)
総括
参加者は160名だったとの事。
もっと沢山の方が参加されていたような気がしました。
コーチの方から社内でアジャイルの推進をされている方の参加が多かったように思います。
前日に西村さんの結婚Techカンファレンスでご一緒した方が多く、お互いにアイスブレイクなく話せる感じも心地よく感じました。
その雰囲気のせいか、一人で来られている方や、知り合いがいない方もどんどん仲間を増やされているように思いました。
昔しあまり好きじゃなかった、宗教がかった、アジャイル教のミサの感じは全くありませんでした。
XP祭りとかは今でも宗教感があるのかなぁ(笑)
午前の瀬谷さんの話は自分の活動のヒントになる事が多くありました。
その反面、紛争という重たい話であり、仕事とか抜きにして、平和とは、幸せとは何かを真剣に考える時間でもありました。
平和がすべての人にとって幸せとは限らない事がよく分かりました。
争うか、教育や濃厚に力を入れて生活を豊かなするか、どちらが得かを考えて得な方を自分たちで考えて選択してもらう。
その際に和平の方を選択してもらえるようにファシリテートするのが瀬谷さんたちのお仕事だと理解しました。
平和が幸せ、だから武装解除して和平しろというのが押し付けがましい、幸せの押し売りだという事がよく分かりました。
僕がむかしアジャイル教に感じていた事に似ているのかも。
「楽しんでますか？楽しければアジャイルだ！」的なのりについていけなかったなぁ。
豆蔵の時もチェンジビジョンの時も、その時はあまり考えてなかったけど、基本的に楽しくない時ってあまり無かったもんなぁ。
もちろん、良い事も嫌なこともあったけど、超優秀な人と一緒に仕事ができて、好きな事ができて、外部に向けた発信ができて、その会社にいる事を誇りに思えていた。
今の環境になってもう7年も経つけど、まだ当時の域にはたどり着けてないもんなぁ。
まだそこまでの立場も場も作れてないもんなぁ。
優秀なひとは多いけど。。。
組織が大きくなると社内政治が多くなり、僕はそう言うのが苦手だし、必要性を理解できていない。
そういうところが原因かなのかも。
なので、Management3.0とかアジャイルの人系の部分とかの重要さがひしひしと分かるようになりました。
さて、午後は大OSTだった。
一体幾つのテーマが推挙されたのか。
おそらく4,50はあったんじゃないかなぁ。
さすがに大人数のOSTは凄く迫力がありました。
しかも各セッションとも凄くもりあがっていました。
僕もテーマアップさせてもらい、また、セッションにもいくつか参加させてもらいました。
川口さんの上司ガチャの議論も面白かったけど、特に面白かったのは、「みんなの破壊的解決、建設的解決を語ろう」のセッション。
笹さんがテーマアップして、藤村さんはじめユニークな方と語らいました。
会議中にプロジェクターに「うざい、うざい、うざい、、、、」と書かれた話や、上司にGitを勧めたら「もうsvnに決めたから！」と頑として聞き入れてもらえなかった話など。
お腹が痛くなるほど笑いました。
そんな中で、大臣メソッドとコナンメソッドというキーワードが生まれました。
大臣メソッドは、頑なな組織長を説得するには権威のある人(大臣)を連れてきて、組織長に違う意見を言えなくするメソッド
コナンメソッドとは、上司を眠らせて実は裏ではコナンくんが全てやっているというメソッド。 分かっていない上司に華を持たせることで、味方につけるメソッド。 コナンメソッドの注意点としては、訳がわかっていない上司には眠ってもらって良いけど、部下(この呼び方好きじゃないなぁ)は眠らせてはダメってこと。 華を持たせるのは同じだけど、自分でやった感を持てるように導いてあげるのが大事。 コナンメソッドって言葉、これから色んなところでつかっていこうっと！Agile Leadership Summit 19 その2 (memo)
瀬谷さんのお話しの続き
改革についても、心が熱くなっていることにも期限がある。
1ヶ月前に言ってたことが忘れ去られる。
熱いうちに少しでも前に進めるのが重要。
質疑
-チーム構成とチームビルディングについて
女性と話す人や長老と話す人など、役割を決めてチームを構成している。
-日本で紛争の予兆を感じる事があるか？
さらには瀬谷さんの様な感覚をどうすれば持てるのかを教えて欲しい。
海外の人が多くなっているのが予兆。
また、テロの発生可能性は日本は67位で高い。
宗教的なものは少ないが差別的なものな多い。
そう言うものをテロと認識せず、対処されていない事が予兆と感じる。
来年から国内の予兆を予防し、建設的な事例を出す活動を示していきたい。
感覚を持つには、自分達の価値観を絶対視しない。
上から目線を持たない。
心を開いてもらう為の姿勢が大切。相手の良いところも見つける。
-紛争解決につながった事例があれば知りたい
ルアンダはヨーロッパから観光客が来るほどリゾート地になった。アフリカトップの裕福な国。IT先進国になった。日本の企業の進出やアメリカのスタートアップも進出している。
被害者の人たちに凄く負担をしいつつ、復興を成し遂げている。
被害者の人も不公平感を受け入れつつ、前の様に戻りたくないと言う思い。
テロや戦争はニュースになるが、平和はニュースにならない。テロや戦争はネガティブなイメージしかなく、何をしても無駄だとおもってしまう。
なので、今後、平和になった事例を出していくのが重要だとおもっている。
-平和を築く、または、崩れるタイムスパンは？
和平交渉されて武装解除されるまで3年目標。選挙と連動させて国民にそういう雰囲気を作る。
壊れるのは半年や1年。気付いた時には遅い。
ヘイトスピーチや軍事訓練が行われるともう遅い。
兆候は夫婦喧嘩が増えるなど。
- 当事者を変えるのは大変だと思うが具体的にどうしたのか？
アフガニスタンの時は司令官の家族構成や趣味などもかなり詳しく分析した。
さらには本人との何気ない対話を大切にし、自分達の持ちうるネットワークを最大限に活用する。
